Zaznacz stronę

Firma z branży kosmetycznej

Case study
Home | Polski producent kosmetyków

Nasz klient eksportował swoje produkty na ponad 30 rynków. Całym procesem zajmował się 12-osobowy zespół handlowców i dyrektor ds. sprzedaży. Pomimo eksportu na tak dużą ilość rynków, przychody z eksportu stanowiły jedynie 17% całkowitych przychodów firmy.

 

Jak wielu producentów z Polski, ten klient chciał spróbować swoich sił na rynku rosyjskim i zgłosił się do ITRO z prośbą o pomoc w realizacji powyższych planów.

Pracując wcześniej dla firmy Eveline Cosmetics – największego eksportera polskich kosmetyków do Rosji – znaliśmy już specyfikę tego rynku. Zaproponowaliśmy naszemu klientowi rozpoczęcie współpracy od przeprowadzenia audytu eksportowego.

Audyt polegał na:

  • Ustaleniu kompetencji pracowników zaangażowanych w rozwój sprzedaży eksportowych
  • Opracowaniu sposobów pozyskiwania klientów zagranicznych
  • Sprawdzeniu założeń strategii rozwoju eksportu w firmie
  • Analizie wybranych rynków pod kątem sprzedaży do chłonności

Celem audytu było:

  • Przypisanie odpowiednich pracowników do działu eksportu
  • Maksymalizacja skuteczności w pozyskiwaniu klientów
  • Optymalizacji lub stworzenie strategii eksportowej
  • Hierarchizacja rynków zagranicznych

W wyniku przeprowadzonego audytu:

  • Rozdzielono dział sprzedaży od działu eksportu
  • Utworzono nowe stanowisko pracy na szczeblu zarządczym dyrektora ds. eksportu
  • Opracowano strategię rozwoju eksportu
  • Wybrano 5 najbardziej perspektywicznych rynków eksportowych

Firma skupiała się na produkcji wyrobów i sprzedaży na rynku polskim, dlatego najważniejszym człowiekiem w dziale sprzedaży był dyrektor ds. sprzedaży. Koncertował się on na rynku lokalnym, który przynosił firmie 83% przychodów. Niektórzy handlowcy ze względu na znajomość języków obcych dostawali do obsługi klientów zagranicznych, których firma pozyskiwała głownie z wyjazdów na zagraniczne i lokalne imprezy targowe finansowane z pozyskanych środków unijnych lub publicznych.

Handlowcy skupieni na obsłudze klientów w Polsce nie mieli czasu i chęci do aktywnego poszukiwania klientów na rynkach zagranicznych, gdyż główny nacisk pionu zarządczego firmy był kładziony na wyniki jakie firma osiągała na rynku lokalnym.

Pomimo tego, że towar sprzedawano na 30 rynków, jedynie dwa rynki generowały powtarzalne obroty o tendencji wzrostowej. W wyniku analizy okazało się, iż te dwa rynki są obsługiwane przez 3 handlowców, którzy stale poszerzają bazę klientów. Wyselekcjonowano jeszcze dwa inne rynki gdzie firma osiągała przychody, ale brak było tam odpowiedniego domknięcia sprzedaży przez handlowców, którzy byli zbyt mocno obarczeni obsługą lokalnych klientów. Piąty rynek miał być rynkiem rosyjskim, zgonie z wolą klienta.

W dalszym już procesie, utworzono oddzielny dział eksportu. Przeniesiono tam 4 handlowców z najlepszymi wynikami sprzedażowymi. Ich zadaniem była obsługa klientów zagranicznych, z założeniem że lidera zespołu z czasem należy awansować na stanowisko dyrektora ds. eksportu oraz przeszkolić w celu nabycia odpowiednich kompetencji.

Trzem handlowcom (specjalistom ds. eksportu) postawiono zadania dalszego rozwoju dwóch najbardziej spenetrowanych rynków oraz obsługę dwóch nowych rynków, zaniedbanych przez handlowców z działu sprzedaży.

Czwartemu pracownikowi natomiast przypadła obsługa pozostałych zapytań z 26 rynków, na jakich firma miała klientów.

Obsługę całkowitą rynku rosyjskiego powierzono firmie ITRO korzystając z usługi – Outsourcing działu eksportu.

Po 6 miesiącach od audytu, firma zwiększyła przychody ze sprzedaży na rynki zagraniczne do 24%, zwiększając zatrudnienie w dziale eksportu o jeden etat. Dyrektorem eksportu został „czwarty pracownik”, który obsługiwał 26 rynków, co pokazało jego doskonałe umiejętności organizacyjne.